Relacje przedsiębiorstw społecznych z sektorem prywatnym mogą przyjmować formę konkurencji, koegzystencji lub komplementarności, z których najważniejszą i najbardziej wartościową jest komplementarność. Przedsiębiorstwa społeczne mogą współgrać z biznesem w jednej przestrzeni gospodarczej, generując wzajemne korzyści[1].

Firmy strategicznie podchodzące do zagadnienia odpowiedzialności społecznej coraz częściej patrzą na styk organizacji i otoczenia w ramach swojego łańcucha wartości (ang. value chain) – koncepcji upowszechnionej przez M.E. Portera[2]. Polega ona na tym, że dane  przedsiębiorstwo jest jednym z wielu ogniw łańcucha podmiotów (producent, dostawca, podwykonawca, dystrybutor, sprzedawca itd.), tworzących wartość dodaną dla końcowego nabywcy. Obecnie przedsiębiorstwa stosują równolegle dwie strategie budowy przewagi konkurencyjnej: można zaobserwować rosnącą specjalizację i koncentrację na kluczowych kompetencjach oraz coraz częstsze wydzielanie funkcji pomocniczych, outsourcing procesów na zewnątrz. Z jednej strony podmioty są powiązane siecią relacji, z drugiej strony natomiast każdy z osobna oraz wspólnie wywierają wpływ na otoczenie. Przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne nie tylko za swoją działalność, lecz za cały łańcuch wartości, w ramach którego produkuje i dostarcza produkty nabywcom końcowym. Jednocześnie pozostałe podmioty w ramach łańcucha są istotnymi interesariuszami, kluczowymi dla działalności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. M.E. Porter w ramach łańcucha wartości wyróżnił:

1. a) działania podstawowe, czyli czynności związane z fizycznym przetwarzaniem, produkcją i sprzedażą dóbr/świadczeniem usług: logistykę zaopatrzenia, operacje produkcyjne, logistykę dostaw, marketing i sprzedaż oraz usługi dodatkowe/obsługę posprzedażową;
2. b) działania pomocnicze, czyli wspierające podstawowe pod kątem zarządzania, zasobów, technologii i kwalifikacji: szeroko definiowaną infrastrukturę firmy (funkcje zarządzania -finansowanie, planowanie, organizacja, koordynacja, kontrola), zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii, zaopatrzenie[3].

Ekonomia społeczna w ciągu ostatniej dekady rozwija się w Polsce w intensywnym tempie. Przyczyniają się do tego przed wszystkim:

• narastające problemy społeczne, z których rozwiązaniem nie radzą sobie inne sektory,
• dostępność krajowych i europejskich funduszy,
• coraz bardziej pozytywny klimat prawny i administracyjny,
• wzrost świadomości społecznej,
• moda na ekonomię społeczną,
• rosnące zaangażowanie społeczne Polaków.

Rozwijająca się ekonomia społeczna wiąże się z coraz większą liczbą podmiotów ekonomii społecznej w przestrzeni społecznej i gospodarczej kraju, które budują różnego rodzaju relacje międzysektorowe zarówno z administracją publiczną jak i biznesem.

O ile temat relacji z sektorem publicznym został dość szeroko opisany ze względu na dużo dłuższe doświadczenia w tym zakresie, o tyle relacje ekonomii społecznej z biznesem w Polsce nadal pozostawiają wiele przestrzeni do badań i analiz.

Nie ulega jednak wątpliwości, ze współpraca między sektorem ekonomii społecznej a biznesem w najbliższych latach będzie musiała się rozwijać. Wskazują na to zarówno sami przedsiębiorcy realizując coraz więcej działań z obszarów społecznej odpowiedzialności biznesu jak i naukowcy.

Z badania przeprowadzonego przez J. Gerzema i M. D’Antonio, w którym udział wzięło 64 tys. osób  z całego świata wnika,  że ludziom nie podoba się świat zdominowany przez elementy takie jak: rywalizacja, dominacja siły, przesadna ambicja. Oczekują większej obecności w otaczającej ich rzeczywistości społeczno- gospodarczej więcej elementów miękkich takich jak: współpraca, empatia, lojalność, elastyczność, kreatywność[4].

Biznes i ekonomia społeczna zbliżają się zatem do ery współpracy. W każdym z wymienionych wcześniej segmentów ekonomii społecznej współpraca ta może przyjmować różny charakter wynikający zarówno ze specyfiki działania podmiotu ekonomii społecznej, uwarunkowań prawnych oraz zasobów jakimi dysponuje. W dalszej części podjęta zostanie próba uporządkowania i scharakteryzowania różnych modeli współpracy na linii PES-Biznes w zależności od charakteru i formy działalności podmiotu ekonomii społecznej.

Przedsiębiorstwa społeczne aby rozwijać współpracę z biznesem, w tym na zasadzie wzajemności, potrzebnych jest kilka istotnych elementów takich współpraca, wsparcie, efektywność, konkurencyjność a także myślenie strategiczne o kształtowaniu i podtrzymywaniu takich relacji. Typy relacji podmiotów ekonomii społecznej z biznesem prezentuje tabela 1.

Tabela 1. Matryca relacji PES – biznes

Współpraca/Typ relacji	Ekonomiczna	Społeczna
Współpraca	wymiana handlowa, zlecenia, kooperacja przy realizacji przedsięwzięć	zatrudnianie beneficjentów, społeczna odpowiedzialność biznesu
Wsparcie	Dofinansowanie działalności, użyczenie lokalu lub sprzętu, przekazanie materiałów	Wsparcie merytoryczne
Konkurencja	konkurencja o klientów, zlecenia	Rywalizacja o pracowników

Źródło: Przedsiębiorstwo ekonomii społecznej w środowisku lokalnym. Stowarzyszenie Klon/Jawor 2008

Jedną z popularniejszych typologii relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a sektorem społecznym zaprezentował  J. Austin^[5].  Uszeregowuje on modele współpracy w oparciu o siedem wymiarów: poziom zaangażowania przedsiębiorstwa, znaczenie dla jego misji, zainwestowane zasoby, zakres działań, wzajemne oddziaływanie, zarządzanie, znaczenie strategiczne.  J. Austin wyróżnia trzy modele współpracy między biznesem a sektorem społecznym: filantropijny, transakcyjny i integrujący (rys 1). Najprostszym modelem współpracy jest model filantropijny charakteryzujący się niskim zaangażowaniem firmy, często ograniczonym jedynie do przekazania środków finansowych. Współpraca tego typu podejmowana jest zazwyczaj pod wpływem konkretnego wydarzenia, emocji  i nie jest ściśle powiązana z  celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Współpraca taka w ograniczony sposób przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa, wzrostu jego konkurencyjności, osiąganych wyników.

Bardziej zaawansowanym modele współpracy jest model transakcyjny, który zobowiązuje obie strony do określonych działań, zainwestowania określonych zasobów oraz przynosi im wymierne korzyści.

Model integrujący^[6] jest według J. Austina najbardziej zaawansowanym modelem współpracy obu sektorów. Wymaga on dużego zaangażowania partnerów i przynosi  równocześnie najlepsze efekty współpracy.

Rys. 1 Modele współpracy biznesu z sektorem społecznym

Model współpracy
Zaangażowanie firmy		Niskie		Wysokie
Znaczenie dla  misji firmy		Ograniczone		Strategiczne
Zainwestowane zasoby		Małe		Duże
Zakres  Działań		Wąski		Szeroki
Wzajemne odziaływanie		Słabe		Intensywne
Zarządzanie		Rzadkie		Kompleksowe
Znaczenie strategiczne		Niewielkie		Istotne
Mechanizmy/ Działania/ Narzędzia		·      Dotacje ·      Granty	·      Sponsoring ·      Marketing społecznie zaangażowany ·      Wolontariat pracowniczy	·     Współpraca strategiczna ·     Partnerstwa ·     Wspólne projekty ·     Innowacje społeczne i nowe modele biznesowe

Źródło: opracowanie własne na podst. K.A. McElhaney „Just good business- the strategic guide to aligning corporate social responsibility and brand” BK Publishers Inc. San Francisco 2008 s.22

W praktyce często modele współpracy PES i Biznesu ewoluują od filantropijnego do tych bardziej zaawansowanych wraz z czasem trwania relacji między partnerami.

Wykorzystując typologię J. Austina można dopasować odpowiednie modele współpracy do poszczególnych segmentów ekonomii społecznej oraz przypisać im najczęściej występujące w praktyce formy współpracy ( Tabela 2).

Tabela 2 Modele współpracy z podmiotami ekonomii społecznej.

	Filantropijny model współpracy	Transakcyjny model współpracy	Integrujący model współpracy
Podmioty reintegracyjne	–	transakcje rynkowe często o charakterze zakupowym	praktyki i staże zawodowe
Podmioty sfery  pożytku publicznego	darowizny	transakcje rynkowe często o charakterze eksperckim	wspólne projekty
Podmioty sfery gospodarczej	sponsoring	transakcje rynkowe często o charakterze eksperckim	wspólne projekty
Przedsiębiorstwa społeczne	–	transakcje rynkowe o charakterze zakupowym oraz eksperckim	Wspólne projekty współpraca strategiczna innowacje społeczne i nowe modele biznesowe

Źródło: opracowanie własne

W drugiej części publikacji przedstawione zostaną przykłady różnych modeli współpracy wskazanych w tabeli 2 pomiędzy podmiotami ekonomii społecznej, a biznesem w oparciu o konkretne case studies.

 

[1] J. Hausner, „Zarządzanie publiczne”, Scholar, Warszawa, 2008,

[2] M.E. Porter, „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press, New York, 1985.

[3] Zrób biznES– jak współpracować z podmiotami ekonomii społecznej – Informator, Warszawa 2012 r.

[4] Por. John Gerzema, Michael D’Antonio „DOKTRYNA ATENY. Jak kobiety (oraz mężczyźni, którzy myślą tak jak kobiety) będą rządzić światem” Wyd. EMKA. 2014

[5] J. Austin ‘Strategic Collaboration between Nonprofits and Business” 2000 za M. Tschirheart, W. Bielefeld “Managing Nonprofit Organizations” 2012 s. 363

[6] W polskich opracowaniach można spotkać się z nazwą partnerstwo transformacyjne np.  K. Hus „Współpraca międzysektorowa na rzecz CSR: formy, korzyści”.

 

Marcin Nowakowski – doradca specjalistyczny OWES Debrzno