Zgodnie z wcześniejszą obietnicą niniejszy artykuł dotyczy stosowania i wdrażania modelu Business Model Canvas w działalności sektora ekonomii społecznej.
„Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości”[1]. Przywołany cytat stanowi punt wyjścia do zrozumienia na czym polega model Osterwaldera, w którym wyodrębniono 9 kluczowych sfer, które składają się na sukces. Te sfery, o których poniżej, dotyczą fundamentalnych obszarów biznesowych, które determinują ostateczny kształt działań koniecznych do podjęcia. Te obszary to klienci, oferta, infrastruktura i finanse.
W dobie, kiedy najbardziej do odbiorcy trafiają grafiki, schematy, macierze etc. skonstruowany został model, który mieści się na jednej stronie. Przy takiej prezentacji warto jednak zwrócić szczególną uwagę na zasady i metodykę pracy z takim narzędziem. Omawiany model najlepiej zilustruje poniższa grafika.
Elementy składające się na Business Model Canvas opisuję poniżej w kolejności ich opracowywania, gdyż tworzą one ciąg przyczyno-skutkowy. Przyjęta logika wpływa na jakość i kształt ostatecznego modelu, a także usprawnia proces jego tworzenia.
SK – Segmenty klientów
PW – Propozycja wartości
K – Kanały
RzK – Relacje z klientami
P$ – Struktura przychodów
KZ – Kluczowe zasoby
KD – Kluczowe działania
KP – Kluczowi partnerzy
K$ – Struktura kosztów
Segmenty klientów (SK) – w tej części należy odpowiedzieć sobie na pytanie kto jest naszym klientem, ewentualnie kto ma być naszym klientem? Wnoszące w tej sekcji jest każde doprecyzowanie klienta, w tym także świadoma decyzja o rezygnacji z obsługi niektórych grup. Klientów również można podzielić na kilka segmentów, jeżeli pomiędzy nimi zachodzą istotne różnice rzutujące na ofertę, np.: wielkość klienta, rentowność klienta czy jego unikatowość. Po zdefiniowaniu poszczególnych segmentów można przystąpić do dalszego opracowywania modelu bazującego na określonych, jasnych i zrozumiałych potrzeb i oczekiwań.
Propozycja wartości (PW) – to zestawienie produktów i usług wartościowych z perspektywy klienta. Innymi słowy to powód i przyczyna dlaczego klient decyduje się ostatecznie na naszą ofertę, a nie konkurencji. Określenie wartości jest pochodną potrzeb klienta. Mogą mieć one charakter nowatorski, przełomowy, sentyment. Natomiast nie muszą wcale takie być, gdyż bazują na potrzebach, które mogą dotyczyć różnych aspektów, przykładowo: efektywność, prestiż, cena, bezpieczeństwo, wygoda. Oczywiście nie zamyka to drogi do działań w zakresie kształtowania potrzeb i tym samym budowania rynku zbytu na określone w ofercie produkty i usługi.
Kanały (K) – w tym elemencie modelu należy wskazać jak organizacja komunikuje się z otoczeniem (klientami). Wspomniana komunikacja dotyczy różnych aspektów kontaktu tj. stricte komunikacji, dystrybucji, sprzedaży, oddziałując na świadomość klienta, umożliwiająca nabycie produktu/usługi, realizująca propozycję wartości, a także gwarantująca wsparcie po dokonanej transakcji (np.: serwis).
Relacje z klientami (RzK) – określenie charakterystyki relacji organizacji z klientem. Relacje te mogą być zróżnicowane i przybierać rozmaite formy, jednak muszą wynikać z potrzeb klienta. Przykładowe rodzaje:
- Bezpośredni, bliski kontakt
- Obsługa zautomatyzowana
- Samoobsługa
- Budowanie społeczności
Struktura przychodów (P$) – wymaga określenia za co gotowi płacić są klienci i w jakiej formule. Rozwijając nieco tę kwestię, należałoby ustalić za co (PW) płacą klienci (SK) i w jakiej formie to robią lub chcieliby robić (K). W różnych przedsięwzięciach może ona wyglądać podobnie, ale też w podobnych projektach może się znacznie różnić. Punktem odniesienia zawsze będzie klient. Przykładowe strumienie przychodów:
- Sprzedaż produktu/usługi
- Abonament
- Najem/Leasing
- Licencje
- Reklama/PR
Kluczowe zasoby (KZ) – każdy biznes, projekt, przedsięwzięcie wymaga określenia pewnych zasobów, które są konieczne z perspektywy jego funkcjonowania. Odnieść je należy do wszystkich wcześniejszych elementów, gdyż mają wpływ na propozycję wartości, możliwości dotarcia do klienta oraz przychody wynikające z tejże relacji (w tym rentowność. Tymi zasobami mogą być: budynki, serwery, pojazdy, know how, własność intelektualna, w tym również marka i wizerunek, ludzie czy po prostu zaplecze finansowe.
Kluczowe działania (KD) – to zbiór niezbędnych działań, aby przyjęty model funkcjonował. Wpływa na pozostałe elementy modelu począwszy od wartości proponowanej klientowi, a skończywszy na przychodach generowanych z jej udostępniania. Ze względu na specyfikę danego przedsięwzięcia można działania segmentować na te związane z produkcją, usługą i kontaktem (działania sprzedażowo-dystrybucyjne oraz działania okołosprzedażowe).
Kluczowi partnerzy (KP) – ta sekcja opisuje otoczenie organizacji uwzględniając z jednej strony dostawców, kooperantów, a z drugiej strony partnerów, w tym również konkurencję. Partnerstwo, sojusz, współpraca zawsze jednak podejmowana jest w jakimś celu i to właśnie ten cel jest najważniejszy, który ostatecznie generuje wartość dodaną dla uczestników tej współpracy. Przykładem mogą być partnerstwa, dzięki którym koszty ulegają obniżeniu, następuje dostęp do zasobów (rynku, kapitału, technologii, know how), model biznesowy ulega optymalizacji procesowej lub też minimalizowane jest ryzyko biznesowe.
Struktura kosztów (K$) – katalog wydatków związanych z wdrożeniem i funkcjonowanie modelu biznesowego. Można zaryzykować stwierdzenie, że takie elementy jak: PW, RzK, K, P$, generują koszty, natomiast KZ, KP i KD mogą je skutecznie obniżyć wpływając na ostateczny wynik finansowy. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie w jakim paradygmacie tę strukturę będziemy konstruować tj. skoncentrowaną na kosztach czy skoncentrowaną na wartościach.
Podsumowując, to dosłownie zarys modelu. Jego zastosowanie wymaga pogłębionej lektury oraz posiłkowanie się innymi narzędziami, schematami i technikami. Do takich należą np.: mapa empatii, myślenie wizualne, tworzenie prototypów. Najtrudniejsze dopiero jednak przed korzystającymi z modelu tj. wdrożenie go w życie i zarządzanie nim. Na sam koniec jedna, być może nie do końca oczywista kwestia, MODEL BIZNESOWY TO NIE BIZNESPLAN! Natomiast dla każdego modelu biznesplan będzie swoistym operatem i jeszcze mocniej zobrazuje realność powodzenia, a także dobitnie określi szanse i ryzyka, które pojawią się na etapie wdrażania i kontaktu z klientem.
[1] „A. Osterwalder, Y. Pigneur, „Tworzenie modeli biznesowych – Podręcznik wizjonera”, Wydawnictwo Helion 2012
Adrian Ignasiak – doradca biznesowy OWES Debrzno